Transcript
Dag Karen, welkom in de studio.
Dank u wel, hoi.
Ik heb jou uitgenodigd, want jij hebt een boek geschreven: Yolopreneur. En dat trok toch mijn aandacht.
Fijn.
Maar misschien, voor we uitleggen waarom, kan je eens uitleggen: wat is een yolopreneur?
Ja, ik moet lachen want ik word er eigenlijk heel enthousiast van, dat het allemaal gaat gebeuren: mijn eerste boek. Het is er eigenlijk...
Ja, een yolopreneur is in feite een ondernemer, een entrepreneur, die niet alleen inzet op slim ondernemen maar ook op genieten van het leven. Want YOLO staat dus voor: You Only Live Once. En er is ook meer dan het ondernemerschap. Een ondernemer heeft waarschijnlijk wel professionele doelen. Wil graag iets bereiken met zijn bedrijf. Maar ook persoonlijk is er eigenlijk nog wel van alles te doen in het leven.
Ja en het is ook gekomen uit een eigen noodzaak. Zelf was ik ook die ondernemer die vijftig uur per week aan het werken was. En die YOLO een stukje vergeten was. En door heel wat zaken in plaats te stellen in ons bedrijf, heb ik dat terug kunnen opnemen. En nu wil ik ook andere ondernemers inspireren om eigenlijk hetzelfde te doen.
En hoe heb je dat gemerkt? Dat je dat stuk aan het vergeten was. Want er moet toch ergens een moment zijn gekomen, dat je dacht van: oei.
Ja, er zijn wel verschillende kliks geweest, die ik heb gemaakt.
Enerzijds: je bedrijf is ook je grote passie. Je verliest je daar heel snel in. Het is ook heel plezant om die business te bouwen en om daar de hele tijd mee bezig te zijn. Maar op een bepaald moment kwam er eens een vriendin uit mijn sociaal netwerk aan mijn mouw trekken. Van: hey Karen, leef jij nog? Er is ook iets naast de organisatie waaraan je aan het werken bent. Of we kregen kinderen en die zeiden: ja, mama, kan ik u ook eens zien zonder computer? Er waren wel wat wake up-calls.
Dat zijn wel signalen natuurlijk.
Ja, absoluut. En ik denk: de grootste eyeopener was toen mijn partner en ik, want we hebben samen ons bedrijf, een keer een stapje opzij zetten. En we gingen op workation. We gingen dus extern eens werken aan ons bedrijf. Maar we waren daar aan het micromanagen. Dat was niet meer normaal. Elke vraag, die passeerde via ons. We waren continu aan het mailen, chatten, bellen. We moesten continu online zijn. En toen hadden we iets van: ja, kijk, dit kan niet meer. Dit moet wel anders. Er bestaat ook iets naast ons bedrijf.
Dus ja, dat gaat dan eigenlijk vooral over jezelf misbaar maken.
Absoluut, ja. Eigenlijk zijn we als ondernemer onmisbaar, vaak, in ons bedrijf. We zijn zo operationeel betrokken in al die processen. Omdat we ook dat hele systeem zelf gecreëerd hebben. Maar op een bepaald moment moet je dus zelf de klik maken van: ik moet wat meer misbaar worden. Ze moeten mij ook een keer kunnen missen. En het bedrijf moet ook kunnen runnen zonder dat ik altijd betrokken ben.
Ja, om dan even terug te komen op de reden waarom het mijn aandacht trok. De evenementensector is een sector waar heel veel creatieve, hardwerkende bedrijven in zitten. Typisch ook bedrijven van pakweg vijf tot twintig mensen. Er zijn er grotere ook maar dat is zo de grote middenmoot. Dat zijn typisch bedrijven waar, net zoals jij het zegt, mensen heel gepassioneerd, heel hard werken. Lange dagen maken. Zeker, bijvoorbeeld nu is het festivalseizoen volop bezig. Ja, dat is weken aan een stuk dat die van huis zijn. Vandaar dat ik het onderwerp wel heel toepasbaar, ook voor onze sector, vond.
Maar de eerstvolgende vraag die ik dan had, is: ja, yolopreneur, is dat niet heel makkelijk als een je een heel groot bedrijf hebt? Of kan dat ook voor kleine bedrijven?
Absoluut. Meer nog: mijn boek is zelfs geschreven voor de kleine bedrijven. De kmo of de mkb ondernemer. Die dus geen honderden mensen in dienst heeft. En, ja, in een groot bedrijf is er natuurlijk wel makkelijker een structuur aanwezig. Waardoor je eens een langere tijd weg kan zijn. Maar in een klein bedrijf, standaard, dus niet. En heel vaak komt dat ook doordat een kleine organisatie organisch groeit. Je start vaak als solopreneur, zal ik zeggen.
Ja, je doet alles.
Je doet alles, Je bent de grondlegger, de bezieler. En alles wat erbij komt kijken, neem je maar mee op. Dus je bent ook de harde werker.
Een onderzoek van Eurostat had ook mijn aandacht getrokken. Daarin wordt dan verteld dat de Belgische ondernemer gemiddeld vijftig uren per week werkt. Dat was voor mij ook realiteit. Als mensen een team aanwerven wordt dat al snel vijfenvijftig uren, gemiddeld. Ja, ik vond het allemaal heel logisch, want inderdaad, je moet dan beginnen micromanagen. En iedereen moet het goed doen. Ja en op de duur wordt het zo'n ongeorganiseerd boeltje, vaak. Dat het echt wel tijd is om te zeggen: oké, stapje terug. We gaan hier eens een structuur installeren en er een systeem van maken, van dat bedrijf. Zodat het groter kan worden dan uzelf.
En is dat dan de belangrijkste truc om het te regelen? Structuur brengen en...
Regeltjes is misschien het verkeerde woord. Maar om die te implementeren?
Ja, deels.
Eigenlijk is het de kunst om uw bedrijf dus als een systeem te zien. En ik maak in mijn boek de vergelijking met een kampvuur. Om iets in vuur en vlam te krijgen zijn er drie elementen belangrijk. Je hebt brandstof nodig, zuurstof en warmte.
En ik heb dan die metafoor ook op de werkvloer gevonden. Welke drie elementen zijn daar belangrijk?
Enerzijds de juiste mensen. Want ga je een team bouwen en dat zijn niet de juiste profielen, ja, dan gaat er daar iets mislopen.
Tools zijn belangrijk. Die zuurstof geven en je sneller en automatischer doen werken.
Maar ook goede processen. En daar wringt het schoentje in heel wat kleine organisaties. Kennis van processen, hoe we werken, zit heel vaak in het hoofd van de mensen. En, ja, zeker ook in dat van de ondernemer. Dus, gaat die ondernemer wegvallen, gedurende een langere tijd of eens op vakantie gaan, dan gaat die kennis mee weg zijn. En dan blijven mensen aan die mouw trekken van: hé, ik kan het niet. Of: ik weet het niet. Of: hoe zat het weer? Word je eigenlijk de eeuwige micromanager.
In de start-up wereld noemen ze dat, dacht ik, playbooks schrijven. Van hoe werken processen en zo verder. Is het dat dan meer?
Eigenlijk wel. Playbooks zijn dus één van die drie kritieke factoren, die heel dikwijls ook wel missen. Ondernemers hebben ook wel de neiging, om perfectionistisch te zijn. Ze willen het exact zoals zij het in gedachten hebben. Wat maakt dat die continu overal nog verbonden blijven in het bedrijf.
Heeft dat dan ook niet een heel groot stuk te maken met dingen durven afstaan? Niet meer zelf willen...
Absoluut. Mindset is heel belangrijk. Als ondernemer. En je moet eigenlijk dat perfectionisme kunnen inruilen naar zo'n 20/80 regel. Dat Pareto-principe. Van: kijk, als 80% is zoals het bedoeld is, moet je het ook een beetje kunnen loslaten en kunnen aanvaarden dat er eens iets moet rechtgezet worden. Meer nog: het is net als je durft iets aan een team toevertrouwen en ook dat vertrouwen geeft, dat uw bedrijf zelfs nog beter kan worden. Want niet alleen jouw visie maar ook de visie van je team kan wel een meerwaarde hebben.
Hoe trek je dan de lijn? Zit dat ook bepaald in die playbooks? Bijvoorbeeld van: wanneer ze wel nog tot bij jou moeten komen, dat team?
Ja. De eerste oefening die ik gemaakt heb, is eens een reflectie doen. Van: wat is mijn ideale rol? Stel: ik wil entrepreneur zijn maar ik wil ook mijn leven voluit leven. Wat doe ik dan nog? Zit mijn talent vooral in het creatieve proces? Dus in het bedenken van nieuwe diensten en in het meedenken met de klant? Ja, dan is het belangrijk dat je alle andere taken, uiteindelijk, kan automatiseren of delegeren.
Dus het begint eigenlijk wel met goed weten wat jij, als ondernemer, graag wilt doen. En dan ga je pas de volgende stappen zetten. Zien: wat kunnen mensen overnemen? Wat kan een tool overnemen? En die playbooks zijn heel handig om ook, vanuit vertrouwen, te kunnen loslaten. Want, stel dat je goed hebt gedocumenteerd welke stappen absoluut cruciaal voor jou zijn, dan weet je ook van: voilà, het wordt geregeld. Ik kan ook een stapje terugzetten.
In het boek spreek je ook over het HERO model.
Ja, inderdaad.
HERO heeft eigenlijk twee betekenissen. Het is een vierfasenmodel. Elke letter staat voor een fase. Om eigenlijk jezelf meer misbaar te maken. Dus het is eigenlijk een stappenmodel dat je kan volgen.
Anderzijds staat HERO ook voor held. Het is niet de ondernemer die de held moet blijven van het bedrijf maar wel het team, dat allemaal de helden van het kantoor zouden moeten kunnen worden.
En die helden worden is dan door hen die verantwoordelijkheid te geven. Om die invulling zelf te gaan zoeken.
Ja, die helden, of HERO, worden is vooral dat je, samen met je team...
Ik zal misschien de fasen kort uitleggen.
Ja.
Een Helikopterview gaat nemen. Over: hoe ziet ons bedrijf eruit? Waar staan we voor? Waar gaan we voor? En: wat doen we? Welke activiteiten zijn bij ons eigenlijk belangrijk en kritiek?
Van daaruit ga je zien hoe je eigenaarschap kan geven aan anderen. Dus je gaat zien: hoe is mijn structuur vandaag, van mijn team? Zit iedereen nog op de juiste plaats? Heb ik andere mensen nodig, nieuwe rollen? En dan ga je eigenlijk de activiteiten van je bedrijf toe-eigenen aan bepaalde mensen, die een verantwoordelijkheid krijgen. Dus ze krijgen niet langer een taakje gedelegeerd, dat je weer gaat nakijken. Nee, ze krijgen echt ownership over een bepaald domein.
En dan, derde stap, dat zijn eigenlijk de richtlijnen. Je gaat playbooks documenteren. Dus procedures, werkinstructies. Maar die mensen gaan dat zelf doen. Dus je laat hen, vanuit de werkvloer, eens vastleggen hoe de zaken gebeuren Ook met hun view daarop. Maar je gaat wel een soort systeem inbouwen, dat je samen nog die playbooks gaat reviseren. En toevoegingen doen in functie van waar je voor staat, als bedrijf. Dus het is eigenlijk een teamsport, om daartoe te geraken.
Om dan, op het einde, eigenlijk "O", te kijken naar ondersteunende tools. Die nog een bijdrage kunnen leveren om het op de werkvloer gemakkelijker te maken. Soms is dat een software. Soms zijn dat checklists of andere sjablonen. Die gebruikt kunnen worden zodat je weet van: ah, zoals ik het vroeger deed, vanuit mijn buikgevoel of mijn hoofd, zo wordt het nu, met de nodige hulpmiddelen, ook gedaan.
Maar dat betekent dan toch ook dat je het evaluatieproces daarop moet afstemmen? Want iemand die typisch, laten we het dan uitvergroten, micromanaget, gaat heel vaak een evaluatie doen op basis van: je hebt die taken te doen en je hebt die taken goed gedaan Of nee, ik heb moeten ingrijpen. En dan wordt het een minder goede evaluatie.
Klopt.
Hoe vul je dat dan in? Als je meer losgelaten hebt.
Daar had ik een principe van: in plaats van functieomschrijvingen functie scorecards. Dat komt niet van mezelf maar dat heb ik uit een ander boek opgenomen. En het gaat er eigenlijk om dat je mensen hun rol gaat definiëren, die zij invullen op de werkvloer. De verantwoordelijkheden die ze hebben. De competenties die nodig zijn. Maar dat je daar ook gaat aan koppelen: dan zijn dit de doelstellingen. En dan is dit jouw missie, in jouw rol, om in ons bedrijf te vervullen. En je gaat veel meer, vanuit die bril eigenlijk, een evaluatie doen.
Wel, ik krijg ontzettend veel zin om het boek te lezen, want ik heb het zelf nog niet kunnen vasthebben.
In ieder geval, Karen, ontzettend bedankt voor je komst naar de studio.
Met plezier.
En u, beste kijker, als u interesse hebt in het boek, in de boekhandel of online.
Dank voor het kijken en alweer tot volgende week.
