Transcript
Wat is disruptie? Hoe begrijp je je digitale klanten? En hoe ontwikkel je een digitale strategie voor je evenement of eventbedrijf? Kortom, ik praat met auteur Peter Snoeckx, over zijn boek: Zinvol digitaliseren.
Dag Peter, welkom in de studio.
Dag Kevin, dank je.
Je hebt een boek geschreven: Zinvol digitaliseren. Uitgegeven bij Lannoo Campus.
Ik vond het een heel leuk boek om te lezen. Maar de eerste vraag voor jou: waarom een boek over digitaliseren?
Het is een noodzaak voor verschillende organisaties. Niet alleen voor bedrijven, maar ook overheidsorganisaties, zorginstellingen, enzovoorts, enzoverder, moeten met dat digitaliseren bezig zijn. En veel van die organisaties weten niet hoe ze eraan moeten beginnen.
Nu ga je waarschijnlijk als vervolgvraag stellen van: ja, waarom zouden ze ermee moeten bezig zijn, met dat digitaliseren?
Ja, wel, is dat dan omdat de anderen daarmee bezig zijn? Of...
Dat ook. Maar ook, heel simpelweg, de klanten veranderen. De verwachtingen van de klanten veranderen. Zij zitten thuis met tablets, smartphones.
Het is ook een heel nieuwe generatie die op de arbeidsmarkt komt. Een heel nieuwe generatie die begint te consumeren.
Dus men is het digitale gewoon en dat is ook, naar allerlei andere organisaties, is dat gewoon de norm geworden. Wij willen online kunnen bestellen. Wij willen online ons order kunnen opvolgen.
En liefst vanavond nog geleverd.
En liefst vanavond geleverd.
Dat is inderdaad het tweede aspect: die instant gratification. En, vanavond geleverd, dat is inderdaad het enige, waarmee je nog een onderscheid kan maken.
Vroeger was het van: we zullen het de volgende dag wel bij u thuis hebben. Tof. Maar iedereen doet dat tegenwoordig. Dus als je een onderscheid wil maken, moet het vanavond al geleverd worden.
Iets wat ik zelf, in onze sector, de eventsector, maar ook in andere sectoren, regelmatig hoor, is van: ja, maar bij ons gaat het allemaal goed, wij hebben daar geen nood aan.
Ja, dan wil ik toch ook wel opwerpen, een derde aspect: dat is dat we meer en meer in een sharing economy zitten. En heel specifiek voor die eventsector: die sharing economy, dat maakt dat iedereen tegenwoordig, en nu ga ik heel hard vloeken, een meet-up kan organiseren. Dus de drempel is heel laag geworden, om een mini-eventje te organiseren. En als er heel veel kwalitatieve, van die meet-ups, zijn, en uw publiek zal het misschien niet graag horen, maar die zijn er, dan moet je, als evenement je op andere vlakken gaan organiseren.
Je moet je er, ten eerste, van bewust zijn, dat die drempels verlagen. Dat er nieuwe concurrenten op de markt komen. Maar ook internationaal vervagen de drempels. Het is veel gemakkelijker geworden, om de content van bepaalde events online te volgen. Dank maar aan TEDx, of de TED events, waarvan de content online te streamen valt. Dus als event organiser moet je je echt wel onderscheiden op andere vlakken.
Ja, oké. Je hebt mij overtuigd. Maar op het moment dat je daaraan gaat beginnen, zeker als...
Voor die hele grote bedrijven is dat evident, hé. Die hebben een hele Research & Development afdeling. Dat is die hun fulltime job om nieuwe trends te spotten, dat te testen, te zien wat nodig is voor hun organisatie. Maar voor een gemiddelde kmo/mkb is dat toch niet evident.
Dat klopt. En dat was eigenlijk ook de inspiratie om het boek te schrijven.
Het was letterlijk: ik kwam bij een klant, een West-Vlaamse kmo, zoals er honderden, duizenden zijn, en die eigenaar en bedrijfsleider, dat gaat dikwijls...
In dat soort organisaties gaat dat dikwijls samen. Ik zat ermee samen, een eerste keer, en die zei: Peter, er gebeurt vanalles buiten onze bedrijfsmuren. Ik weet dat we iets moeten doen, maar ik weet niet wat, ik weet niet hoe ik eraan moet beginnen.
En dus, dat is eigenlijk een beetje de inspiratie geweest, om het boek te schrijven. Dat is van: die Vlaamse kmo, hoe kan ik die nu eigenlijk, stap voor stap, bijbrengen wat ze zou moeten doen, om uiteindelijk een digitale transformatie te doorlopen?
En wat is dat dan, dat ze moeten doen?
Wel: start at the basics. Dus in het boek presenteer ik zes treden in een digitaliseringsladder.
En dat begint eigenlijk, ten eerste, zoals dat het geval was in die kmo: het management moet overtuigd zijn. Dat hoor je overal, de sleutel voor projectmanagement. Dat is: het management, de stakeholders, sponsors, moeten overtuigd zijn van het project.
Want uiteindelijk, en dat is vooral in zo'n kmo's, er lopen niet teveel mensen rond. Die zijn heel lean. Die werken heel efficiënt. En iedereen heeft zijn rol en is bezig met de dagdagelijkse operaties.
En dan ga je er ineens binnenkomen en je zegt van: we gaan hier een digitaliseringstraject doorlopen. En uw beste mensen, die gaan we wegnemen uit de operaties, en die gaan de...
Als je niet de beste mensen erop zet, dan krijg je ook niet het gewenste resultaat.
Dus daar begint het mee. En dan gaat het verder naar: kijk eens eerst naar uw interne operaties. Voordat je heel extern begint te gaan, naar de klanten, naar uw producten te digitaliseren. Kijk eens eerst: hoe kan je je eigen operaties efficiënter maken.
Oké, maar digitaliseren is dan niet gewoon van: ik zorg dat ik een webshop heb, ik zorg dat...
Neen, want dat is de basis waarvan je moet vertrekken, hé.
Heel veel organisaties en bedrijven, die denken van: ik heb een ERP-systeem. Wij zijn toch gedigitaliseerd? Wij werken toch digitaal? En voor een aantal van de mensen in het publiek, zal dat misschien heel basic zijn. Die zeggen van: allez, maar we zijn toch veel verder?
Wel, ga eens een keer in de gemiddelde kmo en je zal zien dat een webshop, waar ze dan met e-mail kunnen bestellen en een ERP-systeem waar dat order dan ingeklopt wordt, dat dat nog...
Overgetypt, ja.
Overgetypt wordt. Dat dat nog, in een aantal organisaties, de norm is. En in deze tijden is dat totaal achterhaald.
Natuurlijk zijn er ook organisaties die veel verder staan en die digitaliseringsladder, die gaat ook veel verder. Maar het is echt de bedoeling van organisaties, die nog in dat basisstadium zitten, daar ook al een kapstok te geven, van: hoe kunnen we de volgende stappen zetten?
Bedrijven die al wel verder staan, die zullen in het boek nog andere inspiratie vinden. Hoe ze ook hun producten digitaal kunnen maken. Of hun producten aanbieden als een dienst. Dat je niet meer het product gaat verkopen, maar dat je het gaat verhuren.
En uiteindelijk, ja, het aanboren van nieuwe markten, en dergelijke. Dat is het ultieme, het summum eigenlijk.
Ja, je hebt nu heel mooi uitgelegd van hoe jij zo'n trajecten aanvat en hoe je daardoor loopt. Dat is helder.
Wat ik zelf altijd heel erg moeilijk vind, is als je op het punt staat: we gaan hier digitaliseren, wat ga je aanpakken? Want als je dan in de markt kijkt, we hebben recent afleveringen gemaakt over AI, blockchain, dat soort zaken. Ja, wat is nu de juiste technologie voor mijn bedrijf? Of waar moet ik wel in investeren en waar niet?
Ja, dat is ook: niet alleen worden organisaties overdonderd door de opgave waarvoor ze staan. Maar ze worden ook overdonderd door allerlei nieuwe technologieën. En de ene hype is nog niet voorbij, of de andere wordt al aangekondigd. Terwijl een derde de 'goût du jour' is, 'the flavour of the moment'. Dus het is inderdaad heel moeilijk daar, om de juiste technologie te kiezen.
Wat ik daar eigenlijk aanraad, dat is van: wat brengt het meeste waarde bij voor je klanten? Daarmee maak ik ook een link naar een ander managementconcept, dat al jaren oud is.
In de Japanse managementfilosofie, The Toyota Way, daar wordt gesproken over Muda: waste, verspilling. En hoe je verspilling moet wegwerken, om uiteindelijk waarde te creëren voor je klanten. Wel, die filosofie, die blijft opgaan, in digitale tijden.
Kan je daar eens een voorbeeld van geven?
Ja, bijvoorbeeld, als je kijkt: je hebt een klant, een gebruiker van een wagen. Het feit dat die een sleutel uit zijn zak moet nemen, in een slot steken van een wagen en die wagen opendoen.
Ja, dat is al van de jaren '70, dat we dat niet meer doen, want ze hebben gezegd van: we kunnen het onze klant gemakkelijker maken, door op een knopje te duwen. Maar je moet nog altijd wel die sleutel pakken, op het knopje duwen.
Een volgende stap, dan zitten we al in de jaren '90, of begin jaren 2000: dat was dat je die sleutel gewoon in je zak kon laten zitten. Je kon gewoon naar je wagen stappen en de deur opendoen en instappen. Oké, dat is weer verspilling. Je maakt het weeral je klant gemakkelijker.
Maar nu zijn ze nog verder. Nu, een Tesla, model 3. Daar is je telefoon, die je altijd op zak hebt, dat is je sleutel geworden. En je kan gewoon naar je wagen stappen, opendoen en als je gedaan hebt met rijden, je bent ergens geparkeerd, je stapt uit en je gaat weg. En je moet hem niet meer fysiek op slot doen. De wagen detecteert dat die telefoon weg is.
En nog een volgende stap, dat kan zijn van: waarom zou ik nog die telefoon moeten hebben? Die wagen is al uitgerust met een aantal camera's, die voor het zelf rijden nodig zijn. Waarom zou die wagen geen gezichtsherkenning kunnen doen?
Dat wil ik zeggen met: het wegwerken van overbodige stappen. Maak het uw klant zo gemakkelijk mogelijk.
Ja, je noemt nu een heel mooi voorbeeld, hé: Tesla, dat is een zeer innovatief bedrijf. Ik denk dat heel veel ondernemers een beetje de ambitie, de aspiratie hebben, om ook zo de nieuwe Tesla, Apple, of whatever te worden. Wat moet je daarvoor doen, om daar te geraken?
Alvorens dat we daar moeten geraken, wil ik eventjes erop inpikken.
Veel ondernemers, die zijn jaloers op Tesla. Of op Apple, of op andere bedrijven. Maar anderzijds hebben zij ook een groot voordeel, ten opzichte van die bedrijven. En dat is dat zij al een huidige klantenbasis hebben. Dat zij al een zekere knowhow hebben, om het product te realiseren.
Je ziet, Tesla, ze zijn heel goed in het maken van het product, in het vermarkten errond. In de software rond het product. In het innovatieve.
Maar als dan uiteindelijk puntje bij paaltje komt en ze moeten die auto's gaan bouwen, dan krijgen ze ze hun fabriek niet uit. Ze zijn er heel digitaal begonnen, maar hun basisprocessen om wagens te bouwen, die waren er niet.
Ja, want zij zijn in de omgekeerde richting aan het gaan, hé. Ze zijn mensen aan het toevoegen, in plaats van digitaliseren.
Inderdaad, ze zijn mensen aan het toevoegen, gewoon omdat ze hun basis niet goed hadden.
het fundament: zie dat je goede processen hebt. En, ja, momenteel, de bouwkwaliteit van zo'n Tesla, is niet op hetzelfde niveau, als van sommige andere merken. Op andere vlakken zijn ze dan natuurlijk wel veel verder, maar dat is...
Ja, nu je zegt dat is een voordeel, dat je al die markt hebt. Maar kan dat tegelijkertijd ook niet een nadeel zijn? Dat je daaraan teveel wilt vasthouden?
Ja, natuurlijk, dat is ook zo, hé.
Het voorbeeld dat Ford altijd geeft, dat is van: ja, als we de mensen zouden vragen, wat ze willen, dan hadden we snellere paarden gehad.
Hetzelfde als je, voor de komst van de budgetvluchten, zou hebben gevraagd aan uw klanten, van: wat wens je? Dan zou het zijn van: we wensen nog chiquere vliegtuigen. Omdat het nu eenmaal een ander publiek was.
En dat is met digitaliseren, dat je ook weer bepaalde drempels kan wegwerken. En dat je een ander publiek kan aanboren. Bijvoorbeeld.
Dus, inderdaad, als je gaat digitaliseren, dan moet je ook radicaal anders durven denken. Dan moet je echt het huidige loslaten. En Peter Hinssen noemt dat: The Shit Of Yesterday. Het huidige moet je kunnen loslaten, om andere wegen in te slaan.
Kijk maar eens, bijvoorbeeld, naar Agfa-Gevaert. Fantastisch Vlaams bedrijf. Hele fijne knowhow. En hun knowhow, dat was eigenlijk het aanbrengen van hoogwaardige chemicaliën op een dunne film. Voor, in hun markt toen, fotografie. Die markt is totaal weggevallen. En, misschien iets te laat, maar ondertussen hebben ze wel beseft van: wij kunnen die technologie ook gebruiken, in het produceren van componenten voor elektronica. In het produceren van componenten voor zonnecellen.
Dus ook daar, die substitutie, ook één van de treden in de digitaliseringsladder, die substitutie, die vertrekt ook van de sterkte van een bedrijf, om een totaal andere markt aan te boren.
Heel vaak wordt er naar innovatie gekeken, als zijnde: risico nemen. Is dat het ook altijd?
Ieder project, iedere innovatie zal ergens wel een risico in zich houden.
Maar de vraag die ik dan wil tegenstellen, dat is van: is het net geen risico om niet te innoveren en te blijven stilstaan? Volgens mij is dat risico veel groter. Om niets te doen. Dan ergens te zeggen van: we moeten veranderen.
De markt rondom ons verandert. En laat ons dat nu op zo'n optimaal mogelijke, op zo'n verstandig mogelijke, op zo'n zinvol mogelijke manier doen.
Ik denk dat dat een mooie is, om mee af te sluiten, Peter.
Mensen die het boek willen kopen, ik neem aan: gewoon op bol.com en alle andere soortgelijken? Of de lokale handelaars.
Op de Standaard, op de site van Lannoo, in e-book.
Oké, super, dank je wel voor je komst naar de studio.
Dank je wel voor de uitnodiging.
En u, beste kijker, bedankt voor het kijken en alweer tot volgende week.
