Transcript
Co-creatie, iedereen praat erover, maar hoe implementeer je dat in je organisatie? Ik vraag het aan Hans Begeer.
Dag Hans, welkom terug in de studio.
Dag Kevin.
Vorige keer hadden we het over jouw boek over zelfsturende teams. Vandaag willen we het hebben over co-creatie. Dat is een buzz-word, dat je tegenwoordig heel vaak hoort.
Wat houdt co-creatie precies, volgens jou, in?
Co-creatie gaat over samenwerking. Waarom heet het dan geen samenwerking?
Ja, dat had handiger geweest.
Had veel gemakkelijker geweest.
Omdat er hier een aantal principes van belang zijn. En misschien moet ik die kort even benoemen.
Ja, goed.
Het gaat over, met het hele systeem, dat betekent met alle stakeholders, partijen die je nodig hebt, om een bepaalde problematiek aan te pakken, of dat nu is een nieuwe strategie maken voor je organisatie, of de veiligheidsproblematiek in Brussel, om maar even totaal verschillende voorbeelden te noemen...
Of een evenement organiseren.
Een evenement organiseren, absoluut.
Dus het hele systeem betrekken. En niet zomaar betrekken. Die ook echt in één ruimte brengen, waardoor er op elkaar gebouwd kan worden. Dat is het tweede principe.
Derde principe is: laat los wat je niet kunt controleren. Controleer wat je kunt, daarentegen. Dat klinkt een beetje paradoxaal, maar dat betekent: alleen met een goede voorbereiding, zal je in staat zijn om vervolgens ook te lossen. Als je begrijpt, wat ik bedoel.
Ja, dat is helder.
Dan kan op het moment van die Co-creatieworkshop, of zo, dan kan je zeggen: oké, de mensen die gaan dat nu doen, want het hele systeem zit daar, in die ruimte, we hebben dat goed voorbereid, ik kan loslaten.
Daarmee gekoppeld, dat is het vierde principe, is: laat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun acties. Daar is, bijvoorbeeld in vergaderingen, al direct gebruik van te maken, door te zeggen van: het hoeft niet altijd jij, als leider, te zijn, die altijd de vergadering leidt. Dat is een rol die kan wisselen. En die bij voorkeur ook wisselt. De schrijver, eveneens. Een tijdbewaker, eveneens. Dus, op die manier, probeer je al, een stukje, dat te vertalen naar de praktijk.
En dan, het vijfde principe. We gaan niet werken op datgene, waar we het niet over eens zijn. Neen, we gaan uit van de gemeenschappelijke basis, de common ground. Dan gaat het er niet over, dat wij het niet eens zijn en daar stopt het. Dat is heel vaak zo, hé. Jij denkt: ik krijg dat nog wel voor mekaar.
Nee, dan gaan we proberen - daar is de hele groep voor, natuurlijk - om uit te zoeken: ja, oké, A, maar A, wat betekent dat allemaal? En B, wat betekent dat allemaal? En waar zijn de bruggen? Uiteindelijk, door bepaalde technieken, kun je komen tot een gemeenschappelijke basis. En die basis, die kun je gebruiken, om acties op te baseren.
En het zesde principe, dat hangt er beetje mee samen, dat is: gebruik die meningsverschillen, om vernieuwing te krijgen. Want als we het allemaal eens zijn, kun je, eigenlijk, de vraag stellen: hebben we hier wel het juiste volk bij elkaar? We zijn het allemaal al eens.
Ja. Co-creatie, we weten nu wat het is. Waarom ga je het toepassen? Vooral dan om meer betrokkenheid te creëren?
Meer betrokkenheid, maar dus ook vernieuwing.
Want we zijn teveel gewoon, om met ons eigen gedacht bezig te zijn. Dat is menselijk. De problematieken, vandaag de dag, die worden complexer en complexer. Dat kan één persoon, één team, niet meer aan. Laat staan: één of andere manager. Die rol is dus uitgespeeld, hé. Die topman, die het allemaal wist. Vergeet het, hé. Lariekoek.
Dus, eigenlijk, is het belangrijk, om na te gaan: hoe kunnen we die verbreding van ideeën gebruiken, om nog betere oplossingen te krijgen en nog betere ideeën te krijgen. Dat is de bedoeling.
Theorie klinkt ontzettend mooi. Nu, ik lees vanachter op jouw boek: co-creatie is een tijdsverlies, een praatbarak, een veel te grote oefening. Ik denk: ja, dat is juist. Hoe voorkom je dat dan?
Dat zijn mythes. Het gaat over dertien mythes, hé. En dat zijn typisch van die mythes. En hoe voorkom je dat? Daar gaat dus dat boek over, die principes over. Want ja, het riskeert een praatbarak te worden, absoluut. Mensen zeggen ook vaak: er wordt veel te veel vergaderd. Dan zeg ik: maar passen jullie die zelfsturing in de vergadering toe? Met die wisselende rollen, zo? Huh, nee, waar heb je het nu over? Nee.
Dus, dat is al zo'n voorbeeld. Maar ook: je laat, eigenlijk, een planningsgroep - dat is zo'n doorsnee van de organisatie van mensen - die laat je de hele zaak voorbereiden. Liefst ook qua hiërarchie door elkaar. En qua expertise door elkaar. Maar niet te groot. Laten we zeggen: maximaal tien mensen. En die mensen, die gaan er dan voor zorgen, dat door die mix van ideeën, die je daar samen zet, dat ze een veel beter beeld hebben van: oké, wat kan nu de rijkdom zijn, die we hier naar voren willen brengen? En die gaan dan zorgen voor een format, tijdens workshops en zo, dat het ook echt kan werken.
En dat het doeltreffend wordt en efficiënt blijft.
Juist. En geen praatbarak meer. Want er moeten resultaten zijn.
Je zegt mythes. Ik zie op de voorkant dertien mythes staan. Misschien moeten we er nog één of twee uitpikken. Wat zijn nog zo de meest voorkomende mythes?
Mythes dat het gewoon, behalve die praatbarak, dat het duur is. Duur omdat er weinig...
Ja, zoveel mensen op één plek.
Precies, precies. Maar duur? Dan zeg ik: mensen die bezig zijn met een strategie te ontwikkelen voor een organisatie, met het managementteam, ja, die gaan dan een aantal keren de Heide op. Wat kost dat? En wat levert het op? Dus, het is helemaal niet duur. Dat is nog zo'n mythe.
Een andere mythe, dat is ook een interessante, om die CEO nog eens in beeld te brengen.
Je bent geen fan van de CEO's, hé?
Jawel, ik wil ze graag helpen. Dat is de CEO die zegt van: het zal mij niet raken, die co-creatie. Zo van: dat is voor anderen. Het zal mij niet raken. Maar de echte co-creatie raakt gewoon iedereen. Want het gaat erover, dat ik mijn idee als CEO wel heb en dan denk van: goed, ik vraag nu mensen om te co-creëren. Maar als dat goed gedaan is, die planningsgroep, die integreert ook zijn opinie daarin. En dat betekent dat die dan daarmee zijn zeg heeft gedaan. En niet kan zeggen van: en dat wordt het dus. Nee, hij moet dat lossen. Dat is de afspraak, anders kan het niet werken. En dus, het zal mij niet raken. Ja, maar er komt misschien een B uit, in plaats van een A. Dan is de vraag...
Ja en die is misschien veel beter voor het bedrijf.
Daar zou je vanuit gaan. Dat is wat ik geloof.
Maar dat vind ik dan ook echt, van een CEO, wel echt leiderschap.
Klopt, klopt.
Om dat te kunnen.
Martin Ruebens, die daarin staat, secretaris-generaal van de Vlaamse Overheid, is daar heel mooi het voorbeeld van. Die wordt ook uitgewerkt daar. Heeft ook het voorwoord geschreven. Die zegt van: ik durf te zeggen, dat ik het niet weet. Want de mensen komen naar hem toe: en nu? Ik weet het ook even niet. Dit is goed, dat je dat komt zeggen, want...
Laten we daar eens goed over nadenken, samen, en met elkaar praten, enzovoorts. Dat moet je durven zeggen. En heel veel CEO's hebben zoiets van...
Ik moet altijd het antwoord weten.
Ik weet het niet, maar ik zeg dat niet. En dat is spijtig. Dat hoeft niet.
Oké, Hans, dank je wel alweer voor al deze tips.
Graag gedaan.
En u, beste kijker, bedankt voor het kijken en alweer tot volgende week.
