Transcript
Hoe scoort jouw bedrijf op vlak van werkgeluk van je medewerkers? Hoe meet je dat en waarom is het belangrijk hier aandacht voor te hebben? Ik praat erover met Isabel en Gina.
Dag Gina, dag Isabel. Welkom in de studio.
Kevin.
Dank u.
We gaan het vandaag over werkgeluk hebben. Jullie zeiden het net, in het voorgesprek, al. Dat klinkt voor veel mensen nog geitenwollen sokken. Maar dat is het niet.
Absoluut niet. En geitenwol sok, dat is dan van: och ja, dat is zoiets bijkomstig. Waar je zelf voor moet zorgen. Nee, de dag van vandaag is dat iets helemaal anders. En is dat een belangrijke voorwaarde om gelukkig te zijn op uw werk. Om het te kunnen handlen. Om veerkrachtig te zijn. Om te kunnen omgaan met de uitdagingen, waar iedereen vandaag wel mee geconfronteerd wordt. Het is heel belangrijk geworden.
Maar als ik dat zo hoor, is dat niet alleen heel belangrijk voor de persoon in kwestie. Maar eigenlijk profiteert het bedrijf daar ook van.
Absoluut, absoluut.
En dat is nu net de context. Men spreekt altijd van: het is voor het individu. Maar dat is het niet, want hoe gelukkiger een mens is op zijn werk, hoe productiever een persoon ook is. Want die is heel enthousiast, die is heel gemotiveerd. Die doet alles met passie.
Ja, wij vinden dat heel normaal. Als je je gelukkig voelt en goed in je vel, en gealigneerd met brein, hart, buik, gut feeling. Ja, dan gaat alles veel vlotter. Dus productiever. Dus veel meer winst voor het bedrijf ook.
En er is een hele verandering, eigenlijk, gaande. Een nieuwe trend waarin die soft-skills, veel belangrijker aan het worden zijn dan die hard-skills. Ook heel dat stuk is in verandering.
Ja, er stond net nog een artikel in De Tijd met de komst van AI, Artificial Intelligence, worden die skills net veel belangrijker. Want die kan de computer van ons, vooralsnog, niet overnemen.
Emotie, hé...
Waar het om draait, emotie...
Ik heb zo vandaag de indruk dat: het is ofwel digitaal en iedereen is bezig met het digital gedeelte. Ofwel moet je fluffy zijn en moet je nog connecteren. Maar ja, het is het en-en verhaal.
Ik bedoel: al de apps en al de toeters en bellen die er bestaan, vandaag, om vlot en efficiënt en sneller dingen te kunnen realiseren. Ja, die vinden wij ook tof. En die vinden wij ook leuk om onze meetings mee te doen. In bedrijven en zo. Maar het durven in de ogen kijken en het durven feedback geven. En de moed hebben om elkaar te helpen. Ook als het negatieve feedback is. Of dingen die niet goed gaan in een organisatie. Dat is heel belangrijk.
En we zijn een stukje vergeten en verloren, van mens te zijn. Ik bedoel: wij kunnen het ongelooflijk goed vinden, Gina en ik. Maar ik ben 100% zeker dat ik de reden weet waarom. Wij gaan heel regelmatig mailen en sms'en, als het op efficiëntie aangaat. Maar als we dingen tegen elkaar willen zeggen: feedback, minder goede, goede, objectiviteit, over hoe de dingen geweest zijn, dan hebben we elkaars ogen nodig. En dan moet je dat durven kunnen zeggen. Liefdevol, weliswaar.
Ja, gaat dat over een stuk kwetsbaar durven opstellen, ten opzichte van elkaar? Want dat is iets waar we als maatschappij heel veel moeite mee hebben.
Ja, ik denk dat dat zeker wel meespeelt, die fragiliteit. En ook, als je kijkt naar de medewerkers, de dag van vandaag, zijn ook een stuk kwetsbaarder geworden.
Als we nu even de sprong maken van dat werkgeluk, naar mensen die echt niet gelukkig zijn. En die fysieke en mentale klachten beginnen te krijgen. Die op de duur uitvallen.
Het ziekteverzuim, de dag van vandaag, is, vooral in Vlaanderen, heel hoog. Zorgwekkend hoog.
Dus het is toch belangrijk dat mensen, zoals Isabel en ik, en bedrijven zoals 361°, zich inzetten om daar een verandering in te creëren.
Oké, je hebt me overtuigd. Dat werkgeluk is belangrijk. Je moet daar, als ondernemer, mee bezig zijn. Maar hoe doe je dat dan? Waar start je?
Ja, oké.
Ja, maar dat is eigenlijk het probleem van vandaag. Heel veel bedrijven weten niet goed waar ze daar moeten mee starten. En ik moet heel eerlijk zeggen: drie jaar, toen we daar mee begonnen zijn. We zijn daar al veel langer mee bezig. Maar om dat echt strategisch, structureel in een organisatie te gaan implementeren, dat het duurzaam blijft, hebben we daar toch ook een tijdje moeten over nadenken. Want wij hebben, bijvoorbeeld, een digitaal welzijnsplatform. Je kan gaan coachen. Je kan gaan supervisie geven. Maar om dat ingebed te krijgen in een organisatie en daar een duurzaam verhaal van te maken. En niet zomaar, ad hoc, een fruitmand of, ad hoc, een fitnessabonnement.
Elke dinsdagmiddag yoga.
Ja, voilà, dat zijn kleine dingen die wel leuk en fun zijn. Maar fun en leuk is niet altijd ingebed in een organisatie. En gaan we niet altijd ons brein gaan laten die transformatie maken, dat je een ongelooflijk andere attitude kan aannemen. En dat dat ook gezond is dan, voor jezelf.
Dus heel die transformatie, die hebben we dan ontwikkeld, door een wellbeing circle te maken, samen. Waar we heel lang over gedacht hebben van: wat is de juiste definitie van werkgeluk? En wat komt daar allemaal bij kijken? Dat is veel meer dan: adem je stress weg. Of ga op een yogamatje. Waar niet belachelijk moet over gedaan worden. Want dat zijn heel belangrijke facetten. Maar daarnaast komt ook de andere gedeeltes. En dat betekent, bijvoorbeeld: hoe ga je om met je medewerkers, als leidinggevende? Hoe ga je om met je collega's? Wat zijn uw talenten, wat zijn uw competenties? Want vandaag moet je anders, als leidinggevende, in je vak staan, dan...
Maar kan je daar eens een aantal concrete voorbeelden van geven? Hoe zit dat dan precies? Wat moet je als leidinggevende anders doen?
Ik ga eerst nog even op uw vorige vraag inpikken, hé. Dat we goed begrijpen, hoe wij tewerk gaan. Dus heel veel bevragingen rond wellbeing gaan digitaal. Dat is een vragenlijst waar mensen echt - dat is een momentopname - invullen.
Wij zien het anders. Wij gaan naar bedrijven. Organiseren workshops en gaan in gesprek met iedereen. Individuen, teams, leidinggevenden, afdelingen. Waarin wij eigenlijk een aantal pijlers, die bepalen of iemand echt werkgeluk kan ervaren of niet...
Hoe het daarmee zit. Wij nemen kaartjes mee. Wij nemen vragen mee. We gaan kiezen voor interactie. En dan hoor je en zie je veel meer. Wat pijnpunten zijn. Maar ook wat er goed gaat. Want mensen zijn heel snel geneigd om te zeggen wat er niet goed gaat. Maar wij zoeken ook nog wel naar wat er goed gaat. En dat kunnen wij heel mooi in kaart brengen nadien. Wij maken daar een rapport van, een verslag van. En kunnen dan heel duidelijk tegen leidinggevenden of aan HR of welke afdeling dan ook, heel duidelijk gaan zeggen van: hier staan we met uw bedrijf. En daar zouden we naartoe kunnen gaan. Met dat en dat en dat.
Maar je kan ook al effectief een prognose maken van: wat is er mogelijk binnen dat bedrijf? Want ik kan me voorstellen dat het ene bedrijf, omwille van activiteiten of structuur of whatever, een ander niveau maar kan halen dan. Of is dat fout?
Nee, het is complex, hé. Hoe groter de bedrijven, hoe complexer, natuurlijk. En soms is het: die afdeling botst daarmee.
Met communicatie, bijvoorbeeld. Of een andere afdeling botst met het slecht leiderschap. En dat is voor iedere afdeling anders. En daar willen we dan heel graag op inzoomen. Van: hoe kan je die afdeling, hoe kan je dat team verbeteren? En wat zijn de pijnpunten? Als je pijnpunten weet, dan kan je er op werken. Heel vaak in organisaties weten ze van vooraan al, van januari: ah ja, dit is de planning van de opleidingen. En dat moeten jullie allemaal gaan volgen. Zonder te weten: wat zijn de pijnpunten? In jouw team, in jouw afdeling, in jouw organisatie.
Dus geen eenheidsworst, maar echt maatwerk, afhankelijk van: wat zijn de noden van zo'n departement of team of...
Absoluut, ja. En op welke manier gaan we dat ook aanpakken? Want ook dat is een verschil, hé. Je kan soms een training geven. Maar vroeger was het allemaal...
En er zijn nog bedrijven die denken van: ah ja, je moet heel veel trainingen geven. En vijf dagen aan een stuk. Van 's morgens tot 's avonds daar iets gaan volgen. Theorie gaan volgen.Daar zijn wij ook absoluut geen voorstander van. Wij willen heel graag met de klanten spreken. Van: gaan we nu een korte workshop doen? Want iedereen heeft het druk. Dus welke belangrijke dingen, over welk thema, gaan we hier komen inspireren? En gaan we dan, bijvoorbeeld, supervisie geven aan een aantal leidinggevenden? Of medewerkers die bepaalde problemen hebben. Waar we gedetecteerd hebben dat bepaalde dingen niet goed lopen. Maar het is geen, zoals jij zegt Kevin, het is geen eenheidsworst. Alles is op individueel, of op team, nagedacht en op welke manier gaan we dat ook kunnen verhelpen? Soms geef jij workshops voor een plenaire zitting van vierhonderd mensen. Over een bepaald thema. Maar dat kan ook in een workshop gegeven worden. Of dat kan een workshop zijn, waar we van zeggen van: oké, je kan daar vier uren over doen. Maar als het een kick-off moet zijn en even zo'n awakening. Van: mensen even wakker maken. En we doen dat een paar keer na elkaar. Gedurende een aantal maanden. Dat kan ook.
Dus, ik denk, de toekomst, in onze VUCA wereld...
We hebben hier al ooit samen eens gezeten, over het boek dat ik geschreven heb over de VUCA wereld. De kunst is van die snelheid en die verandering en die oplossingsgerichtheid en dat individu, dat gaat niet veranderen. Dat is op maat dat je dingen moet gaan aanpassen. En dat is waar wij toch wel, denk ik, heel sterk op inzetten. Omdat: anders kan je niet volgen.
Maar door die intake op voorhand te doen, maak je dat meetbaar. Je gaat een prognose doen. Dan neem ik ook aan, dat je achteraf kan zeggen van: dit is nu het resultaat, dat we ook effectief behaald hebben.
Ja, we doen voorstellen om een traject uit te rollen en dan kan je opnieuw, inderdaad op het einde van dat traject, opnieuw een bevraging gaan doen, hé.
Ik vind het heel belangrijk om altijd te blijven luisteren naar wat de mensen zeggen. Wat hun feedback is. Gaat het beter? Ja.
Botsen we op nieuwe problemen? Oké, we gaan ook daar op inspelen. Dat is heel belangrijk.
Het is geen eenheidsworst. Wij willen maatwerk. Wij willen heel goed voelen, zien en ingrijpen.
Ja, nu zou ik toch nog heel even terug willen naar de vraag die ik daar halverwege tussen gegooid had. We hadden het eerst over: ja, hoe loopt zo'n traject? Hoe pakken jullie dat aan? En ik denk dat jij het dan was, Isabel, die op een gegeven moment zei: het hangt ook heel veel van die leidinggevende af. Die zijn team op een bepaalde manier aanstuurt of misschien net niet stuurt.
Hoe kan je, als ondernemer, als leidinggevende - als je zegt van: ik vind dit belangrijk - hoe ga je daar dan mee om met je mensen?
Eigenlijk, het grote verschil, wat, de dag van vandaag en in de toekomst, een leidinggevende zou moeten hebben, is het bewust leiderschap. We hebben al van alles gehoord, door de jaren heen. Coachend leiderschap. Authentiek leiderschap. Uiteindelijk, iedere leider heeft, in mijn ogen, veel te weinig tijd. En energie ook, daardoor. Om echt leiding te geven. Want iedereen is leidinggevende. Maar wat is de betekenis van leidinggevende? Dat wil zeggen: als je een team hebt van vijftien mensen, dan zou jij moeten heel goed emotioneel intelligent zijn. En weten: mijn vijftien mensen, die het beste uit zichzelf moeten geven, in mijn team, die moet ik, één voor één, individueel weten, kennen: wat is hun karakter, wat is hun persoonlijkheid? En niet alleen naar dat resultaat willen werken. En eigenlijk onbewust wel naar het resultaat willen werken. Maar heel veel leidinggevenden beseffen dat niet. En de ene, die vind het heel belangrijk dat je 's morgens zegt van: hey, hoe is het? En met uw kinderen? En: ben je op vakantie geweest? Maar de andere persoon, die vindt dat helemaal niet belangrijk. En die zegt: laat mij gerust. Laat mij in mijn kot zitten. Achter mijn pc, de hele dag.
Ja, kom me niet lastigvallen.
Ja, kom mij niet lastigvallen. Maar dat is het belangrijkste als leidinggevende. Om te weten van: wie zit in mijn team? En wie verwacht van mij, hoe ik met die persoon omga. Het gaat om gedrag. En het gaat ook over: wat maakt die persoon gelukkig? Om het beste in zijn vel te voelen. Daar gaat het om.
En daar ga ik even op inpikken. Dan werken we op drie niveaus.
Enerzijds, inderdaad, die relaties. Onder de collega's. De leidinggevende met zijn medewerkers. Dan een laagje daarboven, hé.
Waarden, normen, afspraken. Zijn die duidelijk? Wordt daarover gecommuniceerd?
Ja, daar begint het al, hé.
Jaja, heel belangrijk, hé. Als afspraken niet nagekomen worden...
Worden mensen heel ongelukkig van. Heel onzeker van. En onzekerheid leidt dan weer tot negatievere gevoelens.
En dan visie, hé. Wat is uw visie? Wat is uw missie? Is die duidelijk? Wordt die gecommuniceerd? Sta je open voor feedback? Ook als leidinggevende? En dan is het, ja, gewoon uw troepen verzamelen en dezelfde weg bewandelen.
Nu, ik kan me voorstellen dat je, als je voor een bedrijf werkt, dat hier mee bezig is, die jullie inhuurt, dan creëer je meteen...
Ja, breng je heel dat team een stap naar voor.
Maar wat doe je nu als je voor een bedrijf werkt, dat daar helemaal niet mee bezig is? En je zit...
Je bent geen leidinggevende. Je werkt gewoon voor dat bedrijf. Is het dan van job veranderen? Of kan je als werknemer ook iets ondernemen, om dat van onderuit te laten opborrelen?
Ja, wij vinden het heel belangrijk om te zeggen, dat het tweerichtingsverkeer is.
Enerzijds vragen we verantwoordelijkheid van de individu zelf. Maar anderzijds, bijvoorbeeld, afspraken, waarden, normen, missie: die context wordt mee gecreëerd door uw leidinggevende of uw werkgever. Maar het zit toch ook, voor een groot stuk, bij jezelf. Durven in vraag te stellen: ja, wat is mijn aandeel in dit verhaal? Kan ik omgaan met verandering? Kan ik omgaan met onzekerheden? Kan ik omgaan met stressgevoelige zaken?
Of met een speciale leidinggevende. Of met speciale beslissingen.
Het gebeurt heel vaak, toch, dat wij zien dat mensen zeggen van: wij doen die job hier heel graag. Wij zijn hier ongelooflijk graag in die organisatie. Maar die leidinggevende: verschrikkelijk. Ik kom daar niet met overeen. En als we dan de vraag stellen van: en hoe vaak zie je die? Eigenlijk niet zoveel. Ja, probeer dan zelf om te gaan met: vind je dat belangrijk of niet? Dat je daar zo in panikeert en zodanig over piekert? Maar probeer te zoeken naar: wat is uw motivatie, dat je hier die job getekend hebt? Dat je destijds getekend hebt, hiervoor. En word je daar heel ongelukkig van? Ja, dan moet je uiteraard weggaan. Dat is mijn boodschap en onze boodschap altijd.
Blijf alsjeblieft niet zitten. Of dat nu in een relatie is met een vriendin. Of met uw echtgenoot. Of de relatie die je hebt met je werkgever. Als je doodongelukkig bent, alsjeblieft, ga dan weg. Wij hebben maar één leven en wij gaan allemaal dood.
Dat is iets dat vaststaat. Nee, maar soms helpt het om, gewoon, daar heel duidelijk en cru over te zijn.
Wij bieden ook loopbaanbegeleiding aan. Wat wil zeggen van: ofwel gaan we kijken naar die job crafting. Hoe kan je beter omgaan met je job? Veel meer accenten leggen op dingen die goed gaan. Waar je wel groeimogelijkheden hebt. In plaats van wat er niet goed gaat. Maar soms is dat ook gewoon van: ja, denk er eens over na om te veranderen. Je zit niet op de juiste stoel. Je zit niet op de stoel waar je echt in uw kerntalenten kunt staan. In uw daadkracht. In uw veerkracht. En dan is het soms: durven veranderen. Maar dat is vaak, in eerste instantie, weerstand. Want wij zijn niet gemaakt om vlot te kunnen omgaan met verandering. Ons brein toch niet.
Mensen, bedrijven, die meer over jullie aanpak willen weten. Waar kunnen ze terecht? Jullie website?
Ja, www.361.works. En daar krijgen ze een volledig aanbod van ons platform. Van onze wellbeing circle, waar we toch wel heel trots op zijn. Op die wellbeing circle.
Absoluut.
Maar laten we daar nog, voor we...
Het werkt en dat is zo plezant.
Kevin, de passie straalt eraf.
Nodig eens twee vrouwen uit.
Maar jullie, jullie hebben in ieder geval de juiste job gevonden. Dat is duidelijk.
Dat is ook zo.
Wel en dat is toch belangrijk, hé. Ik met mijn verleden. Ik heb een heel ander verleden. Natuurlijk heel veel voor televisie gewerkt. Maar heel veel met mensen samengewerkt. En nu kunnen inzetten, met die wellbeing circle. Samen met Isabel en andere collega's uiteraard, van 361°. Ervoor zorgen dat mensen zich goed voelen. Dat ze iets uit het leven halen, dat de moeite is. Ook op professioneel vlak, want we werken acht tot negen uur per dag. Dat is toch belangrijk.
En dan wordt er vaak wel gesproken over die work-life balance.
Ook, ja.
Maar het is niet of, hé. Je bent niet of werk of life. Er is ook een life op het werk.
Absoluut, ja. En veel belangrijker vinden wij het ook nog van werkgeluk. Soms vinden ze dat een beetje fluffy nog, zo. Werkgeluk. De werkgever zegt: ja, moet je nu altijd gelukkig zijn? Nee, dat is ook zo. Wij zijn ook niet altijd gelukkig. Ik ben niet alle dagen even gelukkig en zeg niet: ja, ik spring uit mijn bed. Nee, dat is niet zo. Maar hoe ga je daarmee om, als je dat niet-positief gevoel hebt? Probeer dingen te halen uit je job of uit je leven, dat je wel zo snel mogelijk terug je goed voelt. Want anders, dan ga je in de diepte. Dus tegenslagen zijn ook belangrijk. En die kunnen verwerken. Maar je kan die verwerken op een maand. Of op twee maand. En dat een plaats kunnen geven. Of je kan tegenslagen verwerken, dat je depressief rondloopt en heel je leven thuisblijft. En dat zijn de dingen die we eigenlijk willen verkorten. Waar we mensen willen handvaten geven, van: hoe doe ik dat nu eigenlijk? En werkgeluk is één. Maar zingeving is eigenlijk veel belangrijker. Zingeving aan je job. Zingeving aan iedere relatie. En ieder ding, iedere situatie die je doet. Niet alleen gaan werken voor het geld. Niet alleen gaan werken voor het materialisme. Niet alleen gaan dingen doen, omdat je denkt van: ik kan niet beter. Of: ik weet niet beter. Of: ik heb het altijd zo gedaan. Nee, laat ons een beetje moed hebben en...
Ik zeg het: ikzelf ook. En ik denk: jij zit ook zo in elkaar, hé? Doe ik dit vandaag niet meer graag, door bepaalde redenen. Of heb ik daar geen voldoening meer uit. Dan kan het goed zijn, dat je mij volgende jaren vraagt over: hoe gaat het met uw perenbedrijf? Bijvoorbeeld.
Dat kan ook interessant zijn.
Zou kunnen.
En ik ga voor de appelen.
Jij vroeg nog: kort onze wellbeing circle. Waar zetten wij dan in? Dat is...
Misschien verduidelijkt het een beetje.
Enerzijds gezondheid. Hoe wordt er gegeten, bijvoorbeeld, op dat bedrijf? Krijgen mensen tijd om te eten? Wat wordt er aangeboden?
Anderzijds, vul maar aan, inspirerend leiderschap inderdaad, hé. Hoe is dat leiderschap?
De bedrijfscultuur. Wat is de context? Hoe werken mensen? Dat kan gaan over meubilair. Dat kan gaan over de luchtzuiverheid. Dat kan gaan over: is er kleur in dat bedrijf? Staan er planten in dat bedrijf? Is er zuurstof? Het zijn echt een aantal zaken. Hoe ga je om met stress? Wat is het stressbeleid in een bedrijf? En dan collega's, hé.
Maar ook cultuur. Je hebt waarden.
Ik moet altijd lachen als ik in een bedrijf ga en ik vraag van: zijn er hier waarden? Echt diep gevormde waarden, van jullie organisatie. Op welke manier nemen jullie mensen aan? Jaja, hier zijn waarden.
En welke zijn die dan? Ja, je hebt twee mogelijkheden.
Ofwel benoemen ze je de waarden. Heel haperend.
Ofwel gaan ze eens buiten kijken op de muur en...
Want daar hangt het.
Ja, want daar hangt het. Ofwel gaan ze in hun boekje kijken.
Maar waarden die bepaald zijn, dat is één.
Maar ik heb nog weinig bedrijven gezien, waar het van de mensen uitstraalt, naar gedrag toe. De norm van die waarde, is veel belangrijker. Want waarom moeten we waarden gaan promoten, als wij ons niet gedragen naar de norm. Wat de betekenis is van iedere waarde. Als we niet weten wat dat betekent: respect hebben voor elkaar. Ja, dan moeten we eerst leren van: hoe moeten wij ons gedragen ten opzichte van elkaar. Want respect, wat wil dat zeggen?
Heel vaak gebeurt dat niet.
Nee, er is duidelijk werk aan de winkel.
Gina, Isabel, dank je wel voor jullie komst naar de studio.
Graag gedaan.
Heel graag gedaan.
En u, beste kijker, bedankt voor het kijken en alweer tot volgende week.
