Transcript
Luc Ardies heeft een nieuw boekje geschreven: "Het ABC van het nieuwe werken". Zijn praktische tips zijn ook in het evenementenlandschap goud waard.
Dag Luc.
Goedemiddag.
Welkom terug in de studio. Je hebt een nieuw boekje geschreven.
Ik mag boekje zeggen, hé? Ik beledig je daar niet mee, hé?
Ja, ja, dat was de afspraak. Het is een zakboekje.
Het is klein van formaat. De nieuwe titel is: "Het ABC van het nieuwe werken".
Vertel.
Wel, dat is de reeks eigenlijk. Dus, het is het tweede boekje. Het derde zit er ondertussen ook aan te komen.
Maar dus, het tweede boekje gaat over, ja, veranderingen. Grote en kleine veranderingen. De titel is...
Hoe is de titel? Ik kom er straks op terug. Het gaat dus eigenlijk...
We vertrekken van de vaststelling dat, ja, als een organisatie of een bedrijf in een veranderingsproject zit, dat er ongelooflijk veel tijd wordt besteed aan strategieën, procedures. Structuren. Nieuwe structuren. Maar dat dus het allerbelangrijkste, met name de menselijke factor, dat die soms vergeten wordt. Of zo ergens op het laatste aan bod komt.
Ja, heel stiefmoederlijk behandeld wordt.
Ja en dat is de grootste struikelblok. Is wetenschappelijk bewezen. In veranderingsprojecten, als de mens niet mee wilt, dan is het gedaan.
Dat is misschien dan ook de reden waarom zoveel transformatieprojecten falen.
Ja, klopt. Dat is zo.
En eigenlijk, wat is de aanleiding ervan? Of waar zit eigenlijk het probleem? Wel, wij haten verandering. Alleen al het woord verandering, doet heel negatieve gevoelens oproepen. En dat is een biologisch gegeven. Dat is zelfs, uiteraard ook psychologisch. Maar het gaat nog dieper. Het zit diep ingeworteld in elk van ons.
We houden graag vast aan de dingen die we kennen.
Ja, aan dus de gewoontes, de oude gewoontes.
En om dat te verklaren, moeten we drie miljoen jaar teruggaan.
Dat is een tijdje terug, ja.
Dat is een tijdje terug. Bij de eerste mensen. Wij hebben eigenlijk, 97% van de tijd dat de mens, of hetgeen wat er dan moet voor doorgaan, als ik dan drie miljoen jaar terug in de tijd stap. Hebben wij al die periodes als...
Nogmaals, in het merendeel van ons bestaan als mens, zijn wij dus op jacht gegaan en hebben we vruchten verzameld. En dat maakte eigenlijk dat het gevaar achter elke boom en struik loerde. Dus wij zijn genetisch gemodificeerd. Wij hebben een ingebakken angst voor nieuwe paden te betreden. Uit schrik voor alles wat, qua gevaar, om het hoekje komt kijken. En we onderschatten dat ongelooflijk.
Oké, maar hoe moeten we daar dan in een bedrijf...
Als we dat weten, hoe moeten we daar dan in een bedrijfscontext mee omgaan?
Ja, we moeten het weten. Want het tweede slechte nieuws is dat dus vandaag nog nooit...
In die drie miljoen jaar, als je wilt, is er nog nooit een situatie zo snel veranderd als vandaag. Denk aan internet.
Heel de digitalisering natuurlijk, ja.
Digitalisering. Denk aan artificiële intelligentie. De impact die internet op ons heeft gehad, op heel onze samenleving, onze economie, op bedrijven. Gaat in het niets, vergeleken met de impact die artificiële intelligentie gaat hebben. Dat zijn complete sectoren, die verdwijnen, die van de aardbodem verdwijnen. Dus wij moeten vandaag, meer dan ooit, flexibel zijn, veerkrachtig. Kunnen inspelen op nieuwe situaties. Dus, het is belangrijk.
Hoe doen we dat dan? Is de hamvraag.
Ja, daar wil ik naartoe, ja.
Ten eerste: we vertrekken, zoals altijd in mijn boekjes, eigenlijk, die ik voor Lannoo schrijf, we vertrekken van een wetenschappelijk bewezen model. In dit geval is dat Prochaska en DiClemente. En die hebben dus uitgevonden dat elk veranderingsproces, grote en kleine veranderingen, waar we onderhevig aan zijn, bestaat uit vijf fases, die we moeten doorlopen. Doorworstelen, zeg maar.
En de eerste fase is de ontkenningsfase. Pff, waarom zou ik moeten veranderen? Alles gaat toch goed?
De erkenningsfase: ja, we moeten toch iets gaan doen, het kan zo niet verder.
Verkenningsfase: de alternatieven die zich aandienen. En waar we kosten-batenanalyse gaan moeten maken, tussen de verschillende opties.
De planfase, eigenlijk. We hebben dan een alternatief, een nieuwe situatie, een verandering gekozen. En we gaan dat plannen, eigenlijk.
En dan volhouden, met die wetenschap dat terugval, dat dat echt bij iedereen voorkomt. Dat we daar ons zeker niet onzeker moeten bij voelen. Dus dat komt bij iedereen voor. Moeten we rekening mee houden.
Een praktisch voorbeeld. Ik zie u kijken. Een praktisch voorbeeld, ja.
Ja, ik was aan het denken van: oké, dat is leuk. Dat we daar dat stappenplan voor hebben. Maar hoe pas je dat dan toe? En hoe zorg je dan dat het nog altijd niet fout gaat.
Nu, wat heel belangrijk is...
En dat heeft niet noodzakelijk met verandering alleen te maken. Maar ik verbaas mij elke dag over het feit dat heel veel mensen in hun job, voor zichzelf nog niet hebben uitgemaakt van: waar ben ik goed in? Dat klinkt raar, maar dat is zo. In de realiteit zijn er weinig mensen die stilstaan en even die introspectie hebben van: ja, waar zitten mijn talenten? Ik zeg altijd: nobody's perfect.
Maar iedereen heeft talenten.
Everybody can do something perfect.
En het is heel jammer dat die talenten soms worden opgespaard tot het vijf uur voorbij is en een hobby gaan uitoefenen. Dus dat is een ongelooflijke waste, vooral voor de persoon in kwestie. Dus, eerst, ga eens een keer na wat uw talenten zijn en twee, minstens even belangrijk: wat vind je leuk? Wat vind je leuk aan uw job.
Ja, want die twee hoeven nog niet eens te matchen, natuurlijk. Liefst wel, maar...
Nee, maar meestal, na verloop van tijd gaan ze met elkaar matchen. Als je die oefening goed doet, dan gaan die met elkaar matchen. Dus ik zeg altijd: pak uw agenda. En de vrijdag, zo een kwartiertje voor we in weekend gaan, doorblader eens elke dag. Al de verschillende zaken die we hebben opgeschreven, waar we mee bezig zijn. Pak een rode marker en een groene marker. En groen is hetgeen we leuk vonden. En waar we voelen dat we energie van krijgen. En rood is hetgeen we niet leuk vinden. Oké.
Nu gaan we naar die erkenningsfase. Een nieuwe situatie dient zich aan. Bijvoorbeeld een verhuis. Dat is een klassieker. Klinkt banaal. Maar brengt ongelooflijk veel gevoelens bij mensen met zich mee. We verhuizen van een klassieke bureauopstelling, naar een landscape. Gruwel, oh gruwel. Ja, een landscape. En flexwerken. Brengt ongelooflijk veel gevoelens bij mensen mee.
Wat doe je dan op dat moment? Je creëert uw droomjob. Wat wil ik nu bereiken met mijn talenten en hetgeen wat ik graag doe? Wat is mijn droomjob voor de toekomst? En begin dat nu eens te vergelijken met de nieuwe situatie. In ons geval: die landscape. Wat matcht, wat matcht niet?
Wat zeker niet zal matchen, dat is voor personen die graag geconcentreerd bezig zijn op een dossier.
Dat is moeilijk.
Dat is een probleem.
Nu ja, er bestaan ook hoofdtelefoons, hé.
Voilà.
Dus dan kunnen we voor onszelf eens gaan nadenken van: oké, hoe kan ik hetgeen wat niet matcht, wat tegensteekt met mijn professionele ambities, hoe gaan we dat tackelen?
Misschien kan er worden gesproken - en meestal is dat zo - dat men dus verschillende lokaaltjes heeft, waar men zich ongestoord kan terugtrekken en concentreren op z'n dossier.
In ons geval, wij hebben het dus zes jaar, denk ik, ondertussen meegemaakt. Dus ik ben een stukje ervaringsdeskundige. Ook bij mijzelf: praat daarover. Met iedereen. En spreek thuiswerkdagen af. Dat is de klassieke oplossing voor landscape. Moet je zeker doen. Heel productief. Thuiswerkdagen. Zo kan je elke bezorgdheid die er is…
Discrete telefoontjes. Oké, ja, in het begin had ik er wel wat moeite mee, maar na verloop van tijd, als er zoiets is, terug opnieuw, zonder u eventjes af en doe die discrete telefoontjes ergens, op een andere plaats dan op uw bureau. Dat is een kleine aanpassing. Dat zijn geen schokkende dingen. Maar die maken wel een wereld van verschil. En dat natuurlijk...
En dat is het allerbelangrijkste, dat is: we pakken terug die droomjob op. Die we voor onszelf hadden uitgestippeld. We matchen die met de nieuwe situatie. In ons praktijkvoorbeeld: landscaping.
En wat ik voor mezelf heel leuk vond, bij die nieuwe situatie in landscaping. Dat is dat ik vroeger afgezonderd op mijn bureau zat. En de wereld passeerde aan mij, zonder dat ik van toeten noch blazen wist. Er mocht gebeuren bij mijn medewerkers, wat er ook...
Ik wist er niks van. En ze kwamen het ook niet vertellen. Als je in landscape zit...
Dan weet je alles, hé.
Dat is fantastisch.
En niet dat je direct moet interveniëren. Allesbehalve. Maar je bent mee met wat er gebeurt. En je kan ook een stuk anticiperen, later, van: we hebben die situatie gehad en misschien is dat een oplossing. Dat is één.
Twee: wat ik ook voor ogen had, en dat is er ook effectief achteraf uitgekomen: landscaping, hoe een gruwel het ook voor de meeste is, is schitterend op vlak van het groepsgevoel. Vroeger zat ik op mijn bureautje alleen. Dan was ik dé chef.
Als je in een groep zit, maak je deel uit van de groep. En dat schept een wereld van verschil. En hoe, dat is misschien stof voor een volgend boekje. Het vierde dan, in mijn geval.
Maar dus, heel veel sprekers hebben het hier gehad over authentiek leiderschap en dit en dat en hetgeen. Ja, het is de kleine leider vandaag. Het is niet de grote leider. Dus dat groepsgevoel is ongelooflijk belangrijk. Dus landscaping draagt daar bij.
Dus datgene wat ik voor ogen had voor mezelf als een droomjob, van niet daar ergens boven te zweven, boven medewerkers, maar echt deel uit te maken van de groep, en een stuk vriendschap te creëren, elkaar ook leren kennen in de grote en de kleine kantjes, dat is daar effectief ook uitgekomen. En dat heeft mij veel sterker gemaakt in mijn positie.
Nu, je vertelt het voorbeeld echt vanuit iemand die dat proces ondergaat. Hoe kan ik daar het beste van maken? Kan je als...
Want jij zat natuurlijk in een dubbele rol, hé? Je bent leidinggevende en je deed deze oefening voor jezelf. Maar kan je als leidinggevende je team ook helpen in die transitie?
Ja, dus daar gaat het boekje eigenlijk over. Het is een dubbele, hé. Dus: wat kan ik bij mezelf doen? Niet altijd wachten tot de chef, eigenlijk, het komt uitleggen. Je moet zelf initiatief nemen. Maar wat kan je als leidinggevende doen?
Wat heel belangrijk is, in heel het transitieproject: sommigen denken dat je soms mensen moet wakker schudden. Iemand heeft een gedragsprobleem, om het nu heel zwaar uit te drukken. Iemand is bijvoorbeeld...
Je hebt mensen die heel punctueel zijn. En dus totaal niet matchen met collega's en voortdurend in conflict zitten. Die wat archaïscher zijn. Dus, en oké, dan moeten die personen ook een beetje...
Nu, het laatste wat je moet doen, dat is bij het nekvel pakken en wakker schudden. Want, opnieuw: ik ge terug naar het begin. We hebben ongelooflijke angst van verandering. Ja, brengt stress met zich mee
Nu, als jij, als leidinggevende, ten opzichte van mij gaat zeggen van: maar enfin, en zie jij dat nu niet wat er aan het gebeuren is? En je gaat je moeten aanpassen. Dan creëer je nog meer stress. Dus de kunst is van eigenlijk, in heel dat proces, een zekere comfortzone te creëren. Een stuk vertrouwen ook, van: oké. Van dat vooral zacht aan te pakken. En opnieuw, wat ik daarstraks zei: dat positief punt aan de horizon. Dat men in heel de fase, niet alleen om uit die ontkenningsfase te geraken… Denk aan de droomjob, die we dan als stip aan de horizon zetten.
Maar dus effectief, met alles wat er zich aandient, te zeggen van: oké, we weten...
Om nu even terug naar ons praktisch voorbeeld te komen. Omdat jij graag de puntjes op de i zet. En ik vind dat fantastisch. Ik heb zo iemand nodig in mijn team. Dat schept al een stukje erkentelijkheid. Ah ja, hij vindt mij fantastisch. Goed. Ik ben een toegevoegde waarde. Maar dat je vanuit die situatie kunt zeggen van: voilà, je wilt echt alles goed afkrijgen. Hou dan ook rekening met die mensen, die misschien wat archaïscher te werk gaan, maar die hebben we ook nodig. En jij vooral ook, om uw doelen te kunnen realiseren. Dus dat geeft een heel andere sfeer dan direct daar op te vliegen.
De confrontatie aan te gaan.
Ja, ja.
Nu, veel van die zaken, komen eigenlijk uit de klassieke psychologie. Dan gaan we terug naar de tijd van Freud en dergelijke.
De psychologie is ontstaan uit, dus, mensen die problematisch gedrag vertonen. Alcoholproblemen en dergelijke. En oké, daar weten we ook dat, iemand die met een alcoholprobleem zit, dat je niet moet zeggen van: zuiplap, het moet gedaan zijn. Je gaat niet meer kunnen functioneren en...
Nee, we moeten eerst die vertrouwensband creëren. Iemand comfortabel maken. En dan pas kan je beginnen, eigenlijk, om het veranderingsproces in te zetten.
En dus, vele zaken die in de klassieke psychologie, maar dan voor probleemgevallen, zijn ontwikkeld, pakken wij vandaag op. En dat is ook, eigenlijk, de fil rouge in mijn boekje. We...
Hoe moet ik het zeggen?
We formuleren het op een manier, en we gaan die modellen terug oppikken en uitdraaien, dat het positief wordt. Er is een hele lichting, generatie, van positieve psychologen opgestaan. Gelukkig. Te beginnen met Maslow, maar oké. En zij hebben de bedoeling - en dat is fantastisch voor het bedrijfsleven - om dus normale mensen, zoals u en ik, ik misschien iets minder, maar soit, om normale mensen, eigenlijk, te helpen om nog beter te worden. En dat is hetgeen waar we nu mee bezig zijn. En dat is de schitterende stap vooruit in de psychologie, die nu wordt gezet.
Luc, misschien om af te sluiten, de belangrijkste vraag.
Je hebt het nog niet verklapt: wat is nu de titel van het tweede boekje?
"Waarom de ene organisatie swingt en de andere slowt".
Dat is een boek die we allemaal gaan bestellen, dank je wel.
Alsjeblieft.
En u, beste kijker, bedankt voor het kijken en alweer tot volgende week.
