Transcript
Samenwerken in team is niet simpel. Zeker niet in een hectische eventwereld. Botsende persoonlijkheden en moeizame, of gewoonweg geen, communicatie maken teams inefficiënt of leiden tot conflict.
Johan De Keyser weet hoe je een dreamteam bouwt. Hij schreef er een boek over en is hier bij mij in de studio.
Dag Johan, welkom in de studio.
Goeiemorgen.
Samenwerken, waarom is dat nu zo moeilijk?
Dat is een goeie vraag.
Ja. Ik denk voornamelijk omdat we dat niet geleerd hebben op school. In onderwijs wordt samenwerken niet echt beloond. Als je afkijkt, dan krijg je straf.
Dat is ook samenwerken, ja.
Dat is toch samenwerken?
Ze hebben al wat meer groepswerkjes tegenwoordig. Maar als je in het echte leven komt, in het bedrijfsleven of in een team terechtkomt, ja, dan worden er andere vaardigheden verwacht, van u. Dat je wel afkijkt. Dat je leert van iemand die het beter kent dan u. Dat je u kwetsbaar kunt opstellen. Van die dingen.
Dus, zowel leren samenwerken wordt weinig geleerd op school, als leiding geven aan een team ook niet. De meeste leidinggevenden groeien door vanuit een bepaalde competentie.
Ja, zijn eerder een expert in een bepaalde rol dan...
Voilà.
En dan worden ze leidinggevende, zonder opleiding, alsof dat iets is waar je geen opleiding voor nodig hebt. En dan moeten ze het maar uitzoeken. Ofwel in boeken lezen.
Jouw boek dan.
Ja, hopelijk kan het een beetje ondersteunen in die zin, ja.
Ja, maar hoe pak je het dan wel aan? Als je zegt: oké, we hebben het niet geleerd op school. En je komt dan in een situatie, waar je toch met mensen moet samen gaan werken, hoe pak je dat dan aan?
Wel, voornamelijk door mensen anders te laten kijken naar samenwerking. Er zijn heel wat trainingen die focussen op competenties aanleren of aan gedragsverandering.
Maar het gaat meer om: hoe kan ik naar hetzelfde anders kijken? Of hoe kan ik naar jou kijken op een andere manier, dan je tot nu toe geleerd hebt? Het gaat vooral een aantal dingen in vraag stellen. Hoe kijk je, bijvoorbeeld, naar een probleemsituatie? Want je probleem creëert dan een aantal dingen in een samenwerking. Dat is meestal niet zo leuk, een probleem. Maar noem je hetzelfde: een boeiende uitdaging, waar we samen naar gaan kijken, ja, dan wordt het een heel ander verhaal.
Is dat dan de rol van de manager, om dat te gaan sturen? Of heeft iedereen in het team daar dezelfde rol in te nemen?
Wel, gewoon het woord al: de manager, wat inhoudt dat je het gaat managen, is al een verkeerd woord, vind ik.
Het gaat meer om iemand die coördineert in een team en die daardoor...
Meer een coach.
Meer een coach.
Wat niet wegneemt dat die ook kan sturen, dat die heel directief kan zijn. Maar dat die vooral verbindt, coördineert en competenties naar boven laat komen. Maar ook mensen anders laat kijken naar een aantal dingen. Niet oordelend is een zeer boeiende manier om te kijken naar dingen. En eerst heel veel vragen stellen, leren luisteren. Goede vragen stellen, tot je het begrijpt. Niet vervallen in gedachten, allez, beperkende overtuigingen over dingen.
Dus een veranderende attitude en van daaruit, kan je dan nieuwe dingen leren en andere dingen doen.
Maar is het dan ook een stuk communicatie skills of...
Uiteraard ja. En dat noemen ze dan de soft-skills. Maar blijkbaar zijn die in de praktijk hard om toe te passen. Dat vraagt ook een traject. Het is niet van één training of één lezing, dat mensen zich anders gaan gedragen.
Maar het zijn, ja, de basic communicatie skills, die blijkbaar missen.
Zoals bij een tenniswedstrijd: back to basics. Van: hoe sla je de simpele bal?
Je gaat ook hebben: hoe luister je nu, hé? En: hoe stel je vragen? Vragen stellen wordt ook niet geleerd in onderwijs. Als je daar een goede vraag stelde, was je een vervelend mannetje.
Terwijl: dat is één van de onderdelen van een training of een traject, van: hoe kan je op een goede manier vragen leren stellen?
Kan je daar eens een voorbeeld van geven?
Bijvoorbeeld, als iemand zegt: laten we straks gaan vergaderen. Zou ik aan jou kunnen vragen, van: wat bedoel je nu juist met vergaderen? Want er zijn verschillende manieren van vergaderen, hé?
Er zijn managers die een monoloog afsteken en ze noemen dat dan een vergadering.
Da's eerder een dictatuur, maar...
Is een dictatuur, maar komt dikwijls voor.
Of een vergadering die drie uur duurt en waar heel veel gepraat wordt, maar waar geen afspraken worden gemaakt. Waar mensen niet aangesproken worden op bepaalde dingen.
Ja, dus ik zou eerst vragen: op welke manier wil jij vergaderen straks?
Dingen helder krijgen.
Dingen helder krijgen. Vandaar ook dat ik mijn methode de verhelderende methodenoem. Dat je dingen gaat uitklaren met elkaar, dat je niet gaat zoeken naar oplossingen voor problemen.
Want dat is heel kort door de bocht en dan worden schuldigen gezocht.
Nee, we hebben een situatie en we gaan samen kijken. Jij hebt een aandeel, ik heb een aandeel. De andere teamleden hebben ook een aandeel. En laten we daar samen naar kijken en gaan zoeken naar mogelijkheden om met die dingen om te gaan. En dat geeft een heel ander gevoel ook.
Is het niet zo dat veel teams pas beginnen na te denken over teamwork, op een moment dat het, eigenlijk, al vijf voor twaalf of misschien vijf na twaalf is.
Zeer goede opmerking. Ja, meestal word ik gebeld, als het te laat is, hé. Als de symptomen zo erg zijn, dat mensen vragen, van: wat moeten we nu doen?
Ik heb ook ooit de fout gemaakt, om mezelf te profileren als teamdokter. Waar ze dan denken, dat ik de juiste pilletjes meeheb. En de toverformule om een...
Maar ja, het is zelden dat een team mij vraagt, in die twintig jaar, denk ik, twee keer, dat een team zei, van: wij vinden onszelf een goed team en wat moeten we nu doen om dat zo te houden?
Meestal zijn dat conflicten, irritaties, mensen die weggaan, burn-outs in een team.
Maar krijg je dat nog rechtgetrokken? Als de frustraties zo hoog opgelopen zijn?
Dat krijg je rechtgetrokken, maar dat vraagt ongelooflijk veel investering van de teamleden. Mensen moeten dan tijd maken, om samen te gaan zitten. Om echt samen te gaan zitten en niet te praten over de watjes, noemen we dat. Wat moeten we allemaal doen? Maar over de hoe-vraag. Hoe doen wij de dingen die we doen? En vooral: kunnen we stilstaan bij hoe we ons voelen in het team?
Eén kwaliteit van een team is het monitoren van een aantal dingen. En heel veel bedrijven monitoren heel veel, maar dan de hard stuff. Ziekte, winst, verlies, maar er wordt niet gemonitord hoe mensen zich voelen. Dikwijls gebeurt door een anonieme tevredenheidsenquête, waar we geen bal mee zijn. Maar echt vragen aan iemand: hoe is het, eigenlijk, met jou? En: hoe gaat het thuis, hoe gaat het met de draagkracht? Gebeurt heel weinig. En daar maken we tijd voor. Ik heb daar ook meetinstrumenten voor ontwikkeld. Waardoor mensen zichtbaar kunnen zien, van: hoe gaat het nu met het team, hoe gaat het met mezelf? Waardoor we de lasten ook kunnen verdelen. En op die manier komt er een andere dynamiek in een team. En ik raad ook teams aan, van een aantal verschillende soorten vergaderingen te doen. En vooral tijd te maken voor die hoe-vraag, soms ook voor die waaromvraag: waarom zijn we eigenlijk een team, waarom zitten wij samen? Want als je daar niet mee begint, ja, gaan heel veel mensen zeggen: waarom zit ik hier eigenlijk op deze vergadering, waarom werk ik voor dit bedrijf? Dus tijd vrijmaken voor die hoe-vraag - hoe voelen we ons en hoe doen we de dingen, kunnen we het op een andere manier doen - zorgt ervoor dat er geen externe input nodig is. En dikwijls wachten ze daar te lang mee.
Ja, inderdaad.
En zijn ze gefocust op de acties.
Ik las in je boek vier teamkwaliteiten.
Ja. Wel ik heb die heel simpel opgedeeld, in de vier letters van team. Team staat ook voorTogether Everyone Achieves More, maar dat kent iedereen meestal wel.
Maar ik heb de kwaliteiten van een team ook laten beginnen met die letters.
T staat voor Trustworthiness. Dat betekent: je moet te vertrouwen zijn. En dat is een heel boeiende, want vertrouwen is een groot woord. Er wordt ook heel veel over gesproken en geschreven. Maar het gaat meer over het waard zijn om vertrouwd te worden. Eigenlijk kan je daar niet aan... Je kan geen teambuilding doen, om vertrouwen te kweken. Nee, ik moet een aantal dingen hebben, waardoor jij mij kan vertrouwen. Die drie criteria van betrouwbaarheid zijn: ik moet competent zijn. Niet alleen in mijn vak, maar ook op communicatiegebied. Ik moet ook consequent zijn. Als ik iets beloof, dan moet ik het ook doen. Als ik drie keer mijn belofte niet nakom, dan ga jij...
Dan is dat vertrouwen geschonden, ja.
Voilà. Dan moet ik al mijn best doen om het terug te winnen. En het laatste is, van: je moet je kwetsbaar kunnen opstellen ook. Als je iets vergeten bent, of je hebt iets verkeerd gedaan, dat je ook zegt: ja, mijn fout. Laten we samen gaan kijken, hoe we dat anders kunnen doen. Dus als je die drie dingen ontwikkelt, dan verhoog je de kans dat mensen jou gaan vertrouwen. Je kan geen vertrouwen eisen van mensen.
Nu, als die basis er niet is, van betrouwbaarheid, dan gaat de E van Expressieer niet zijn. Je verwacht, eigenlijk, dat in een teammeeting, of in een one-to-one, de mensen zeggen wat ze denken en voelen. Als er geen vertrouwen is, gaan mensen dat niet doen.
Nee, dat is waar.
Een beetje de Vlaamse of de Belgische mentaliteit tijdens meetings: we knikken, we zeggen ons gedacht niet.
Maar we doen niet mee.
En we denken dat we afspraken gemaakt hebben en na de meeting doen we ons goesting. Maar ja, zo werkt het niet in een team, hé. Ik moet jou kunnen vertrouwen, dat we samen onze doelen gaan bereiken. Die expressie is heel belangrijk, omdat we alleen dan afspraken gaan kunnen maken.
De A van Agreementsof Afspraken. En een afspraak, dat is dikwijls ook niet duidelijk in een team. Een afspraak is een overeenkomst waar iedereen van het team zich luid en duidelijk akkoord mee verklaard heeft. Dikwijls worden er afspraken gemaakt, denken ze dan: we hebben een afspraak, hm, hm. Maar niemand heeft luid en duidelijk gezegd, van: ja, ik ga ermee akkoord. Of: nee, ik heb wel mijn bedenkingen. En zolang dat niet gebeurd is, is er, eigenlijk, geen afspraak.
En wat zijn er dan wel meestal in teams? Regels, opgelegd door het management. Die gevolgd moeten worden. Waar heel veel mensen van denken, van: waar om is die regel er eigenlijk? Dat zorgt voor heel veel weerstand. Dus de uitdaging in een team is om van een regel een afspraak te maken. Dat je heel goed kan uitleggen, waarom er iets besloten is. Dat je mensen nodig hebt, om zich aan die afspraak te houden.
En dat is een ongelooflijk belangrijke A, want die A staat ook voor Aansprakelijkheid. Als jij je niet aan de afspraak houdt, dan moet ik jou daar rechtstreeks op aansturen. Of aanspreken. En dat is, blijkbaar, ook een heel moeilijke in heel veel teams. De gewoonte, meestal, is: als een collega een andere collega zich niet aan de afspraak ziet houden, dat hij naar de manager stapt en vraagt, van: kan jij hem eens even aanspreken, want...
Wat de onrechtstreekse communicatie bevordert. Dus dat is een kwaliteit die zeer sterk ontwikkeld moet worden. Dat mensen mekaar rechtstreeks aanspreken.
En dan als laatste is de M van Monitoren. Wat ik daarjuist al zei: laten we de cijfers in het oog houden van winst, verlies, burn-out cijfers. Maar ook van: hoe voelen mensen zich? En van dat ook gewoon te vragen, one-to-one, en niet via een anonieme tevredenheidsenquête.
En dat vraagt wat tijd, hé. Die vier kwaliteiten ontwikkelen. Die kan je ook meten in een team. Zodat je op regelmatige basis die metingen kan doen en kunt monitoren: gaan we in stijgende lijn of gaan we in dalende lijn?
Maar dat doe je dan niet anoniem?
Nee.
Nee, want anoniem... In heel veel bedrijven worden er anonieme tevredenheidsenquêtes gedaan. Eén: veel mensen geloven niet, dat het anoniem is. Ook al is het digitaal. Van: ja, dat is een softwarepakket of...
Ja en dat is toch getrackt.
Wat niet bevorderlijk is voor het vertrouwen.
En dikwijls horen ze ook niets meer terug van die anonieme tevredenheidsenquête. Ah nee, want HR weet niet wat ze ermee moeten doen, want het is anoniem.
En langs de andere kant, als je daar eerlijk voor moet uitkomen, dan moet er eerst wel dat vertrouwen, enzoverder, zijn, dat je natuurlijk net geschetst hebt.
Voilà, dan maak je dat bespreekbaar, hé. Als ik jou vraag: vertel eens iets over jezelf? En je zegt: en wat ga je daarmee doen? Ja, dan moeten we dat eerst uitklaren met mekaar. En ik zeg: ik heb dat nodig omdat ik jou beter wil kunnen begrijpen en ik je beter wil kunnen ondersteunen. En dat ik heel eerlijk ben over mijn bedoelingen. Dan kan het vertrouwen groeien en zal je mij, waarschijnlijk, ook feedback geven.
Ja, teams die er meer over willen weten, kunnen, natuurlijk, jouw boek lezen: Bouw je dreamteam. Klopt?
Ja. Dus Bouw je dreamteam, komt van die TEAM, dat zijn de vier kwaliteiten. Maar elk team heeft ook een dream nodig. Een droom. Elke mens heeft een droom nodig. Want dat is de mayonaise, die de verbinding verzorgt tussen de teamleden. In het boek haal ik een voorbeeldje aan van Eckhart Tolle, die ook een boek heeft geschreven over...
Nogal, hoe moet ik het zeggen? New Age-achtig. Maar hij heeft het daar over het woordje: zonde. Dat dat verkeerd vertaald is in de katholieke wereld. Dat als je je niet aan de tien geboden houdt, leef je in zonde. Hij zei: neen, dat is helemaal niet waar, zonde betekent dat je leeft zonder doel. En als je uw doel mist, dan zeg je meestal: oh, zonde. Toch?
Ja.
En dat is het. Als je leeft zonder een doel, leef je in zonde. Zonde dat je niet weet, waar je naartoe wil. En zo heeft elk team, eigenlijk, een heel heldere dream nodig, die, waarschijnlijk, past dan binnen de droom van de organisatie.
Oké Johan, dank je wel om je kennis over dit onderwerp te delen.
Graag gedaan.
En u, beste kijker, bedankt voor het kijken en alweer tot volgende week.
